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costco会员排队退卡 曾经的火爆场面一去不复返?

2019-09-03 21:53  今日头条 A+ A-

    原标题:costco会员排队退卡 曾经的火爆场面一去不复返?

    Costco中国第一家实体店上海闵行店8月27日开业,因为客流远超负荷,当天下午就被迫关店,很多商品被抢购一空,销售会员卡13万多张,创造了中国零售业迄今最为“恐怖”的开门红。但是,近几日来,已有会员开始陆续退卡(数量暂不详)。围绕“Costco现象”网络热议不断,褒贬不一,看好者有之,不看好者甚至预言它挺不过3年大限。Costco能否在中国持续火下去?我们究竟应该向Costco学习什么?

  一、Costco的核心竞争力是什么?
 
  零售行业是个竞争红海,而中国的商超更是红海中的红海,近年来诸多知名大型超市关门的消息不绝于耳。今年前6个月,全球零售老大沃尔玛至少关掉了中国的15个门店,家乐福关店几十家后被苏宁全面收购,麦德龙亦步履艰难,洋超市遭遇电商后似乎都水土不服,就连大神亚马逊电商在中国都败走麦城。在如此凶险商业环境下,Costco竟敢逆流而上,凭的是什么底气?
 
  我们知道,一个企业能否持续发展,关键看它有没有核心竞争力,即企业不易被复制的独特竞争优势和价值。很多人认为Costco的核心竞争力是其超高性价比,连雷军都说,看了Costco,才知道什么是性价比,因此小米学了,而且效果惊人。但特研君认为,性价比只是其一部分(Costco不是所有商品价格都低),为会员(中产家庭)创造卓越的生活方式才是其核心价值(战略特色)所在。这种卓越性主要表现为高品质、高福利、高效率三个方面。
 
  (一)高品质的遴选商品
 
  很多人对大型商超有个印象,就是卖的大多是中低端商品,时尚高端商品基本无缘。但Costco完全颠覆了这一定位,所销售的商品大多数是中高端品牌商品,有上万元的爱马仕、Chanel、Prada等世界名包,有世界各地进口的各种高端食品,有各种高端时尚的电子产品、家用电器,还有中国最高档的白酒茅台、五粮液等。为什么一反常规如此张罗?因为他们知道中产阶层想要的生活是什么,某种程度上比你自己还了解自己。没有这一点做支撑,光喊性价比是没有用的,货不对板,就是再高的性价比你会要吗?为此,Costco在商品上严格遵循极致精选、独家特制、严控质量的严选模式。
Costco上海店会员开始退卡?只是开业人来疯,还是继续火下去?
  (二)高福利的经济回报
 
  Costco不是把会员当成普通的顾客,而是利益共同体的合伙人或委托人,会员交会费,享受的是Costco的采购代理和生活管家服务,会员只需支付相关的各项采购运营成本,门店只是其服务提货的一个平台,因此其盈利模式不是差价或佣金,而是一年一次的服务费(起码目标是这样),会员费占其利润的八成多。这就不难理解其经营逻辑,努力为会员降低成本,降低成本不是为了自己赚钱,而是帮助会员赚钱,成本降得越多,会员赚得越多,这是Costco经营的核心驱动力。为此,制定了所谓的“魔鬼14”法则,即所有商品加价率不超过14%(在美国平均加价率约10%)。为什么是14%呢?因为多数商超的盈亏平衡点是15%左右,Costco就是以此为标准来倒逼压缩各项成本,包括廉价土地、简洁装修、仓储陈列、量贩销售、精简人员、极少SKU、规模采购、自有品牌、降低库存、加快周转等。
 
  由此给会员创造了巨大的利益回报机制:其一是与市场其他同类商品相比巨大的价格差,据Costco上海透露,百货商品价格低于市场价的30%到60%,食品类则低10%到20%,换言之,只要买超过1000元的百货或2000元的食品,你的会费就赚回来了(上海会员价299元/人),剩下的都是你赚的,你买的越多,就赚的越多;其二,以美国为例,高级会员还有2%的销售返利(有上限封顶),此外还有联名卡等其他福利。刚开始,Costco在美国销售会员卡并不成功,正是因为加了2%的销售返利后,才快速启动市场。
Costco上海店会员开始退卡?只是开业人来疯,还是继续火下去?

    Costco美国会员制

    (三)高效率的生活服务

    Costco高效率的服务主要表现在:一是全品类,从生活用品、生鲜、食品、穿着、家电、电子、汽车等,到餐饮、药店、健康检查、旅游服务等等,基本涵盖了生活的方方面面,道理很简单,作为类管家,怎么使主人方便、高效,就服务什么;二是精简SKU,每个品类Costco只提供2-3款认为对会员最合适的单品,这极大节约了会员挑选的时间,会员无需记忆什么商品哪个牌子最好,不用比价,不用犹豫,拿走就好,因为Costco已帮你做了最严格的选择。这可以说是Costco最大的竞争力之一,这样做的好处多多,不仅可以帮助顾客克服“选择焦虑症”,极大促进商品销售(坪效是Walmart的2倍),加速商品周转,而且显著提升了单品的进货批量,从而获得更低的采购价格。

Costco上海店会员开始退卡?只是开业人来疯,还是继续火下去?

    其三,极致的服务。Costco最“变态”的服务有2个,一是无限制退货退卡,客户买到不满意的商品,只要在保质期内,可以无任何条件退换货,因此有了“吃剩的半块牛排、喝掉的半瓶酒、用了几年的枕头都可以退”的传说,而且会员可以在任何时候申请退卡退会费,当然对恶意退货的会员Costco也会视情形取消其会员资格,不过这种情况非常少;二是随便吃的试吃服务,无限次数,吃到你直到满意为止。在Costco购物你无需担心,闭着眼买就是,会员对商品和厂家品牌的信任转换为对Costco的信任。在加拿大流传一个段子,说如果你的产品没有进入Costco,说明你的产品不入主流。正因为如此极致的服务,会员对Costco建立了极高的信任感和忠诚度,全球续卡率接近90%,形成了共生共享的“粉丝经济”生态,这是Costco最坚固的壁垒。

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  Costco在美国的试吃品
 
  Costco的核心竞争力源于其独特的经营理念和企业文化,即一切以为会员提供省钱高效的高品质生活服务为中心、为宗旨,而不是想着怎么多挣顾客的钱,善因带来善果。为了这一目的,建立了一整套相应的企业文化、管理机制和运营模式,如员工激励机制,Costco员工时薪达22美元,是同行的两倍以上,Costco的高层几乎全部来自公司内部提拔,员工的自豪感、幸福感爆表,号称“世界上员工幸福感最高的企业”。任正非曾经说过一句话,华为的核心竞争力不是来自人才和技术,而是分配机制。
 
  二、Costco在中国可能面临的挑战
 
  虽然Costco在全球混得风生水起,如在日本开店26家,家家盈利,但不代表在中国就一定能成功,毕竟中国的国情与文化与西方相距甚大。尤其近几天来,因紧俏商品买不到、等候时间过长、因拥挤购物体验感差等原因,相当一部分会员开始动摇,陆续开始退卡。可能需要时间的沉淀,才能知道大潮过后谁在裸泳,哪些人会成为Costco坚定的拥趸者?
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    (一)大包装与小家庭的冲突

    为了降低成本、加快周转,Costco采取了大包装、量贩式销售,如按公斤计的薯片、面盆大的蛋糕、48个一盒的巧克力、四个一组的洗发水等等,一个字“大”。这种节奏适合欧美4-6口人家庭一二周购物一次的习惯,与中国目前普遍三口之家的家庭结构,吃菜爱新鲜、买东西零买、几乎天天上超市或菜市场的消费习惯有一定冲突,毕竟消费习惯不是那么容易改变的。Costco是否应考虑合适的包装计量(当然也有合拼可能)及生鲜的品类,以更好适应中国城市家庭的消费习惯?毕竟麦德龙的量贩针对的主要是团体单位,而不是个体消费者。

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    (二)规模化与供应链的冲突

    Costco目前在中国仅开出第一家店,虽然有电商,但规模不大,这就给其规模化采购带来难题,须知像生鲜、肉类、食品等商品全部从国外采购是不现实的,没有了规模化其价格优势何来呢?按照Costco在其他国家的开店速度,估计在中国达到20家以上起码需要四五年,靠单店盈利不是没有可能,但Costco在很多商品上的价格优势有可能就丧失了。此外,如何控制好本地化采购及国外进口食材的品质也是个难题。一旦爆发出食品质量问题,那结果可是灾难性的,这无疑给Costco的供应链提出了严峻的挑战,

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    (三)会员数与体验感的冲突

    Costco目前上海只有一家店,短短几天办卡人数就达16万(源自报道),不仅诸多会员进不了场,而且很多商品都缺货,引起了部分会员的抗议退卡,为此店方还限制客流,场内限2000人,更增加了会员等候时间。当然可以理解为开门轰动效应和中国人“人来疯”问题,以后人流肯定不如开业前几天那么多。但是,如果一个门店的会员人数过多,很多商品持续缺货,停车、付款排队时间过长,那体验感就差了。但愿这种担心是多余的,然而店方需考虑合理的机制与应对措施,以平衡客流与满意度问题。

Costco上海店会员开始退卡?只是开业人来疯,还是继续火下去?

    (四)全服务与政策壁的冲突

    Costco在国外采取的全品类经营,基本没有什么限制,如汽车、加油、医疗保健、银行联名卡,但在国内很多领域是受到政策限制的,如汽油、药品、金融等。要知道 Costco在国外相当一部分销售收入是来自加油、医药等领域。如果 Costco在汽油上动刀,那两桶油会怎么样呢?如果没有了“金主”业务,那 Costco的盈利能力会不会受到影响呢?也就是说, Costco在国内的销售收入结构可能会与国外有较大的不同,这是一个挑战。

Costco上海店会员开始退卡?只是开业人来疯,还是继续火下去?
  (五)国际化与本土化的冲突
 
  中国的市场变化很快,中国企业的学习能力也很强,市场竞争和商业模式的方式方法变化也快,需要企业有迅速的反应能力和决策效率,如果不能快速的本地化、灵活化,融入中国的商业环境和节奏,按照一些美国企业的业务流程和决策程序,有可能赶不上趟,亚马逊就是典型的例子。因此,能不能做好本地化,是对Costco的一个巨大挑战。
 
  以上是特研君认为Costco可能在中国碰到的挑战。不过,以Costco的经营理念和机制,我相信这些冲突都能够得到化解,毕竟有日本这个全球商业服务水平最高的国家做蓝本,这也是我看好Costco的原因。至于很多人担心的退货会不会把Costco退死,试吃会不会把它吃死,我认为基本是杞人忧天,一是Costco有防恶意退货机制,二是小看了中国人的温饱水平。

[责任编辑:毛青青]
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