戈尔曼表示：“我们从未拥有过像国际商业银行那样的外汇业务，我们很少关注在纯现金流的建立方面，因为以客户为驱动的业务需要很多的人力资源。一直以来，我们专注那些围绕客户展开的业务，我们所做的一切从战略方面来讲都是为了能够更好地支持未来的发展。目前我们处在这个平衡点感到很舒适。这几乎是最理想的状态。”
随着公司业绩的不断提高，公司表现日益良好，员工们逐渐开始认可戈尔曼的处事方式。善于说服他人，使他人主动听取他的见解是戈尔曼最大的人格魅力所在。
眼光睿智
在摩根士丹利，戈尔曼经历的最大挑战是当年将花旗集团的券商业务部门美邦整合进摩根士丹利的券商部门。2009年1月，摩根士丹利以25亿美元从花旗集团手中收购了美邦51%的股权。合并完成后的新公司更名为摩根士丹利美邦，成为了当时全球最大的券商公司，为客户提供无与伦比的全球交易平台。旗下管理的客户资产约为1.7万亿美元，拥有大约20390名经纪人。时任摩根士丹利联席主席的戈尔曼成为了新公司的董事会主席。
花旗集团计划转让美邦的消息早在2008年11月便流入市场，当时许多投资银行也希望能够借由收购美邦来增强自己的实力，同时他们看出，与在金融风暴中遭受重创的银行业相比，券商业务更为稳定。2008年前9个月美邦的收入为79亿美元，与前一年同期相比呈现微弱的上升趋势，而同期花旗集团的总收入比前一年同期下跌了23%。
花旗CEO潘伟迪原本并不想出让美邦这块为数不多的盈利部门，然而由于市场对信贷衍生产品严重失去信心，导致花旗股价在随后的一段时间内出现了高达60%的跌幅，跌至15年来的 点。连续两个季度上百亿的巨额亏损已经让这家华盛顿街最古老的商业银行不堪重负，计划始终赶不上变化，最终潘伟迪被迫对外宣布了出售的消息。
当时业内许多投行都对这块肥肉垂涎三尺，大家都非常清楚美邦手中握有许多优质客户，这对当时财力雄厚的投行而言无疑具有极大的吸引力。在投行券商领域摸爬滚打多年的戈尔曼，怎能放弃这个绝佳的机会？戈尔曼清楚地洞察了其中的机会，对于当时钱多客少的摩根士丹利来说，收购美邦是令该集团旗下券商业务迅速兴起的 途径。
通常情况下，合并后的企业都需要很长的一段整理、磨合期，但精明、高效的戈尔曼岂会做这种赔本的生意？他清楚地认识到虽然支付高额的并购资本会使摩根士丹利的一级资本率有所下降，但两家机构有着相似的文化背景，合并后的整合成本非常低，加之未来新公司给摩根士丹利带来的账面价值和潜在价值将远远超过此次的收购成本。当时戈尔曼曾公开表示：“合并后，两家公司未来成本下降的趋势将至少持续18个月。”
合并后的公司节省了大约11亿美元的成本，关键职能的合理化合并是促成成本节约的原因之一。事实证明当时戈尔曼的决策是可取的，在收购后的几年中，该业务逐渐成为了摩根士丹利非常重要，盈利也很丰厚的主要业务。
在加入摩根士丹利之前，戈尔曼在美林担任过许多高层职位，美国公司和全球私人客户业务的负责人。戈尔曼在美林供职的亮点在于，通过专注于更加丰富的客户基础，将美林的券商业务部门从一个默默无闻、业绩平平的小团队，转化成为一支在业内小有名气、经验丰富的有力团队。
