2014-03-07 15:34　 中国日报网

    作为一个媒体人，淼叔有时候会有一点沙文主义，觉得媒体属性在很多行业都属于画龙点睛的那个睛。比如说电商行业吧，好的电商，其媒体属性也一定非常 ;一个商品页面，仅仅凭着几张图片和100字左右的描述，就让读者掏腰包买单。与此相关的团购行业，也很重视“编辑部”的建设，Groupon的编辑部上市前就有400多人，还在不断招新人;这个编辑部把以前司空见惯的酬宾打折垃圾信，变成了数百亿美元的大生意。

    但是反过来，好的媒体，是否具有好的电商属性呢?或者退一步说，媒体在扩展到电商业务时，是否有天然的优势呢?以前，阿里巴巴曾在这方面做过尝试，那时候是淘宝的“一报一店”项目;这个项目在一些地方取得了成功，但并没有成为媒体拓展的主流方向。在研究这个问题时，有一家电商公司始终强调自己的媒体属性，在行业寒冬中获得了盈利，还在近期获得了软银赛富的3000万美元投资。于是，淼叔去找这家公司的高管请教了一下，媒体优势给他们带来了什么，又有哪些电商领域的成就，是无法单靠媒体部分来取得的。

    这家公司叫YOHO!有货(以下简称YOHO!)，其母公司YOHO!成立于2005年，一出生就是媒体，目前拥有《YOHO!潮流志》和《YOHO!女生志》两份时尚杂志媒体，其中《潮流志》自创立以来已经出刊160多期，覆盖了全国各级城市的报刊亭、便利店等渠道。2008年，线上社区开张，其后开始了电商业务;2011年，电商业务重整，并从2012年5月开始实现盈利，2013年销售额突破5亿元、盈利4000万元。然后就顺理成章地获得了C轮融资。

    这篇文章的目的不是分析一个电商企业的具体指标与模式，而是要抽取出这个公司的成功经验中，媒体属性所起的作用。YOHO!副总裁钮丛笑对这个问题看来体验挺深，在没看采访提纲之前，就提出了他一套成系列的看法。

    钮丛笑出身于当当网，曾任C2C事业部总经理。他把电商公司的成败归于两个要素：成本足够低的流量，或者对供应链足够强的掌控。二者得其一，可以立足;两者都做到，那就是行业前列了。例如淘宝，放弃了对供应链的掌控，但其流量天下无敌;当当网的流量成本很一般，但对出版业的供应链掌控牢固，所以在京东当年发动价格大战时，当当的图书业务也并没有被撼动根基。

    在这两个要素获取方面，媒体资源都可以起到重要作用。

    绕过供应链“冷启动”阶段

    先看供应链掌控方面。电商的供应链之痛，很多时候体现为“无法跟品牌直接对话”。刘强东在创建京东近十年后，才获得了所有品牌商的直接供货，他还专门为此发了条微博感慨。规模一般的电商，一开始要求供货时，基本都会被打发到代理商那里去，这就给商品款型、价格带来了诸多限制。但先天具有“高层人脉”优势的媒体，起步做电商时却几乎不受这种限制，因为在电商之前，媒体已经通过品牌广告投放、线下活动合作和高层采访等各种形式，与品牌商高管建立了直接联系，很多时候还可以获得小批量产品的试用与投放。以耐克为例，YOHO!通过这种从广告到经销的转接，获得了耐克的Sports Wear和action sports系列的经销权，绕过了一开始的销量门槛和经销商环节。

    在与品牌建立直接联系后，媒体电商可以根据自身受众的调性，进一步推出品牌合作款。尤其在潮流时尚品牌方面，专属款、 款等产品副线，能够很有效地锁定求新求独特的受众人群。例如，YOHO!通过上述媒体渠道，曾与世界三大牛仔裤品牌之一的Wrangler(威格)推出了合作款Wrangler-x YOHO!系列;同时，周笔畅的begins和陈冠希的CLOT等明星创立品牌，也因为媒体优势入驻了YOHO!平台。

    除了这种定制款和明星款外，媒体属性在提高买手团队效率方面，也具有重要意义。通常，媒体型电商都不会做京东、天猫这类综合型电商，因为那需要全品类、全人群覆盖，非雄厚资本不能为之。媒体因其自身定位的普通，覆盖的总是特定分众人群，因此媒体型电商一般也总是着眼于为这一人群提供各类消费选择(古老的读者服务部勉强可以说是这种电商的雏形?);如果说经销特定品类比如鞋类、电器类的电商称为垂直电商，那么面向特定人群提供多品类商品的电商，则可以叫分众电商。

    分众电商的买手地位十分重要，他们对受众群体的口味把握是否准确，决定了商品的销售与库存比率。在YOHO!的品牌合作审核小组和采购小组中，均有资深的时尚主编坐镇其中;委员会不对公司经营直接发生作用，但在选品与进货方面提供的意见，使得媒体影响力与受众口味尽可能地吻合。在这方面的另一个明显例子是，果酷等由媒体人创立的导购网站，在消费指导与潮流引导方面，对受众具有巨大影响力。

    媒体本身在营造话题、制造明星的能力，使得它具有吸纳一批不知名但有实力的设计师的潜力。YOHO!利用自己的时尚媒体平台，吸引了一批具有自主品牌的设计师、小工作室，通过注资、设计指导、市场调查反馈等方式，YOHO!与这批原创品牌形成松散联盟，使得原创品牌在其平台上形成了超过一半的销售规模。

    除此之外，很多媒体具有成熟的线下活动组织能力，这也能直接转化为对供应链的影响。YOHO!每年会举行一次YO’HOOD线下活动，最近的一次共有两万人到场，陈冠希、周笔畅等品牌设计者和拥有者也会去出席。现场观众可以就一些品牌的原型款提出需求、并且为下一季商品交纳订金，由YOHO!将较为集中的需求反馈给品牌，在当季款型上市时，这些符合消费者直接需求的商品即可以发送到订户手中，完成C2B(顾客对生产商)的过程。

    媒体营造流量入口

    而在电商企业的另一重要要素“足够低的流量成本”方面，媒体更是具有天然的优势。一个品质稳定的媒体总是拥有较为稳固的读者群，为他们提供与兴趣吻合的内容后，导入电商平台的成本远低于陌生用户。

    YOHO!目前拥有纸质杂志、APP和YOHO!社区三个媒体渠道，其中杂志读者自2005年开始覆盖，已经拥有稳固的传播口碑;APP由公司自有团队设计，曾经在东南亚等地的Appstore获得苹果的编辑推荐;YOHO!社区拥有数百万会员，供消费者交流购物心得，同时具有售后服务和市场调查平台的作用。目前，电商会员有40%通过这三大渠道获得新品与潮品信息。这几大平台除了直接为电商导流外，在塑造品牌、引导消费观念方面，同样拥有重要优势。

    由于拥有专业的摄影记者，YOHO!服装商品很少出现偏色、走型等投诉，印刷杂志级的图片效果，以及专业文字编辑撰写的文案(包括品牌故事与文化背景)，都成为电商平台的重要竞争力。这方面是媒体生产力的直接转化。

    此外，上面提到的线下活动YO’HOOD，也是流量的重要来源。消费者面对面的交流所获得的认同感和黏性，单纯的线上和纸质媒体无法提供。在YO’HOOD的两万名参观观众中，有70%是新客户。而通过媒体、活动产生的新客户，在2012年产生了67%的销售额。

    综合纸媒、线上和线下几个流量入口，YOHO!测算出每个用户获取成本在几十元范围内，但由于潮流电商的定位，其客单价平均为350-450元，新客初次购买即可覆盖获取成本，比其他一些电商促销甚至亏本拉新的行为，要良性得多。

    可以看到，媒体要成为流量入口，必须让自己的受众群体足够清晰，并能够形成传递价值观与审美、接收需求与意见的闭环交流链条，这样才能精准掌握自己的分众群体需求特色，反过去指导供应链、进行C2B定制，再通过新品巩固自己传递的审美价值观。

    媒体做电商的不足

    尽管媒体拓展电商业务有诸多潜在优势，但目前的现实是，确实进行了这种尝试的媒体，成功案例并不多。凡事有利必有弊，在现实中，媒体实际上也有一些近乎“致命”的短板。

    钮丛笑将之总结为几个方面的不足：首先就是用户体验。电商完全是体验的经济，送货速度、货物包装、用户口碑经营、回头客管理、体验迭代改善等功能，通过互联网的高效数据回馈，可以不断地迭代更新。而媒体在这方面的理解与执行则较为原始，基本上停留在读者喜欢就可以、网站提供新闻内容就可以的阶段。

    其次是会员运营体系。电商都有很完善的会员政策，例如有白金、金卡还有普通会员服务，各类会员升迁路径、服务政策泾渭分明，在保持用户忠诚度与黏性方面作用显著。媒体则因为数据收集和管理的原因，基本没有成体系、规范的新老读者区分与管理体系。

    而对于媒体来说，“生态圈”概念的陌生也是一个障碍。以线下活动为例，YO’HOOD的现场观众停留时间经常是一上午甚至一整天，远远超过一般的展会，因为现场的时尚商品与类似打扮的其他观众，对其形成了“认同场”，这使得整个现场都成为企业传递文化、凝聚受众的熔炉，参展厂商在这种激励下，也愿意更主动地与受众沟通、听取他们的需求与建议，并在其后的活动中给予给多的支持。无论是小米的新品发布狂欢，还是其他互联网企业的线下活动，热烈的社区认同氛围总是传统媒体稀缺的。

    此外，媒体做电商的一个重要障碍就是“物流”概念的陌生。传统媒体拥有的物流只是最初级的发行渠道，在电商中，这只是“干线物流”的一部分。而从事电商所需要的完善的仓管、计划、干线支线配送能力，大部分媒体是付诸阙如的。无论是自建物流还是外包，所需要付出的资金成本或管理成本都具有很高的进入门槛。

    最后，媒体沿用经年的编辑部、广告部、发行部架构早已经不适应电商业态，而YOHO!甚至已经取消了事业部，全部采用扁平化体系，推广部门、内容部门、电商部门以业务流程进行耦合，大家不会守着部门画地为牢，而是根据其他部门的需求与自己部门的职责，按业务实际流程推进工作。

    综合这些优点和不足可以看到，媒体做电商，其实仍然是一条“影响力变现”之路。但在这条路上，很多媒体通常只能进行到关系变现、用户变现阶段，却止步于与媒体业务稍远的管理变革、架构变革和持续运营变革，而后者往往更具互联网特色，要求更高的效率、更灵敏的反应和更准确的数据收集、研判。尽管“互联网思维”已经被说烂了，但如果没有这几点，媒体拓展电商业务并非顺理成章。

    这是淼叔的“传媒转型观察”第三篇。第一篇“腾讯门户告别新闻超市”反映了传统综合型新闻业务的变化与追赶;第二篇“巨资投大家，腾讯亏了吗”反映了媒体在产业链上游所具有的高影响力、低收入能力现实;本篇则着眼于探讨媒体影响力变现的可能途径。