光大永明利润不达标调整激励机制 分公司自负盈亏(2)

“彻底将经营模式由此前的"量出为入"转变为"量入为出"，引导机构根据自身业务能力匹配相关资源。”记者拿到的光大永明人寿内部资料显示，未来，光大永明人寿总公司将按产品下发可用费用比例，分公司将根据所销产品的规模以及对应的可用费用比例来提取所有的管理费用和业务费用，实际支出结余部分将作为对机构的奖励予以发放。

而对低内含价值产品的体系进行调整似乎也迫在眉睫。为了优化产品结构，提高高价值产品、附加险附着率、意外险及健康险占比，光大永明人寿短期内将通过不同产品的可用费用比例来鼓励各分公司销售高附加值产品，下一步，还将制定相关的业务管理办法以及分公司管理办法。

记者同时了解到，为了加强渠道交叉销售、加大资源共享力度，光大永明人寿北京分公司将调整组织架构，实现业务部门与后援条线的架构扁平化。一方面，将现有的销售部门整合为综合销售部和团险业务部两个部门；将此前的个险业务部、银行保险部、经纪代理业务部、保费部、收展部整合进入综合销售部。另一方面，将现有的后援部门整合为综合管理部、财务管理部和客户服务部三个部门；将此前的人力资源部、综合办公室整合进入综合管理部。

在进行上述调整的同时，光大永明人寿北分还对预算管理机制和考核激励机制进行了调整。“新考核制度将以利润为主要目标，以费用打包制为核心内容，采用费用动态管理的方式进行管理。”同时，将总部渠道与分公司分开考核，总部渠道考核其新单利润，分公司考核整体利润，不再分条线考核；打包费用结余可作为奖金发放。

光大永明人寿成立于2002年4月，直到2012年，其尚未摆脱经营亏损的局面。2012年，光大永明人寿实现原保费收入39.9亿元，市场份额0.4%，在67家人身险公司中排名第23位。2010年，光大永明人寿的市场份额达到0.5%，是该公司自2009年以来市场份额占比的“巅峰”。